Mais buscados: mEI CREDITO SEI BOAS PRATICAS CONSULTORIA
Cristina Correia
Especialista Sebrae
Os segredos da produtividade na vida e nos negócios
Quer saber o que as empresas e as pessoas mais produtivas têm em comum?
O autor Charles Duhigg, em Mais Rápido e Melhor, explora as oito ideias fundamentais para o aumento da produtividade. Ninguém gosta da sensação de estar desperdiçando energia e esforço. Realizar mais coisas, em menos tempo e da melhor forma é um desejo comum para muitas pessoas, incluindo Duhigg. Enquanto finalizava seu livro, O Poder do Hábito, Charles Duhigg estava em um ritmo frenético e tinha a sensação de estar sempre atrasado — ele queria ser mais produtivo. Assim nasceu seu interesse por produtividade. Durante quase dois anos, Duhigg entrevistou neurologistas, empresários, agentes do FBI, psicólogos e compositores da Broadway. Conversou com cineastas da Disney, cientistas de dados no Google, executivos da GE e outros especialistas em produtividade. Esse livro é o resultado de suas investigações e descreve as descobertas do autor sobre produtividade.
“Este é um livro sobre como reconhecer as escolhas que fomentam a verdadeira produtividade. É um livro sobre como ficar mais inteligente, mais rápido e melhor em tudo o que você faz.”
Acredite, você pode se tornar mais rápido e melhor em tudo o que faz.
Charles Duhigg é repórter investigativo do New York Times desde 2006. Nasceu no Estado do Novo México, Estados Unidos. Estudou História na Universidade Yale e fez MBA na Harvard Business School. Ganhador do Prêmio Pulitzer. Autor de dois best-sellers: “O Poder do Hábito” e “Mais Rápido e Melhor”.
A produtividade, em diversas situações, tem significados diferentes. Segundo o autor, produtividade é um termo que sintetiza nossa busca para encontrar a melhor maneira de usar nossa energia, intelecto e tempo, tentando obter resultados significativos e desperdiçando o mínimo de esforço.
“É realizar algo sem sacrificar tudo o que importa no caminho.”
Algumas pessoas simulam a produtividade, mas o que você acha impressionante em um primeiro momento, na verdade, é apenas marketing pessoal. Em contrapartida, existem pessoas que alcançam realizações em outros patamares. Portanto, há pessoas que sabem ser mais produtivas e Duhigg queria saber o segredo delas.
O livro é resultado das investigações de Duhigg sobre como a produtividade funciona e dos esforços dele para entender como algumas pessoas e empresas são muito mais produtivas do que todas as outras.
Pesquisando estudos sobre motivação, o autor encontrou uma série de relatos médicos de pessoas que apresentaram passividade e mudança súbita de comportamento. Em ressonâncias magnéticas, neurologistas identificaram uma pequena sombra, que representava o rompimento de vasos em uma parte do cérebro conhecida como corpo estriado. O corpo estriado opera como uma central telefônica no cérebro e auxilia a traduzir decisões em ação. Por décadas, apareceram outros estudos médicos relatando casos similares.
A Universidade de Pittsburgh conduziu um experimento com interesse em entender as atividades cerebrais que ocorriam durante um jogo. Constataram que o corpo estriado das pessoas se iluminava quando jogavam. Esse resultado ajudou a identificar a parte do cérebro que era ativada, mas não explicava o que motivava os jogadores a continuarem jogando.
Foi feito um segundo experimento com o mesmo jogo, porém na metade das rodadas os participantes não faziam escolhas, o computador jogava. Como resultado, identificaram que quando o jogador tinha a possibilidade de decidir, o cérebro se iluminava da mesma forma que no experimento anterior. Quando o computador decidia, o corpo estriado ficava praticamente inativo.
“Os participantes se sentiam mais motivados para jogar simplesmente porque acreditavam que detinham o controle.”
Em suas pesquisas, o autor teve a oportunidade de conversar com Charles Krulak, comandante do Corpo de Fuzileiros Navais de San Diego. Krulak estava incomodado com o perfil dos candidatos a fuzileiros. Ele acreditava que um fuzileiro deveria ter iniciativa extrema e ser capaz de tomar decisões; por isso, começou a pesquisar como ensinar recrutas a pensarem por conta própria. Krulak ficou interessado em um estudo que mostrava que fuzileiros bem-sucedidos tinham forte lócus de controle interno.
Pessoas com forte lócus de controle interno tendem a responsabilizar a si mesmas pelo sucesso ou fracasso, sem transferir essa responsabilidade a fatores externos, apresentando maior automotivação, enquanto indivíduos com lócus de controle externo mais desenvolvido acabam por considerar que a vida é influenciada por coisas fora do nosso controle. Entretanto, o lócus de controle de um indivíduo pode ser desenvolvido e influenciado por treinamentos e feedbacks.
Com essas informações, Krulak fez alterações no programa de treinamento, com o objetivo de desenvolver o lócus de controle interno dos garotos. Como resultado, obteve aumento de 20% nos índices de retenção e desempenho dos fuzileiros.
Cientistas afirmam que para nos motivarmos, precisamos sentir que estamos no controle. Para o autor, os tipos de escolha mais relevantes são as que nos levam a acreditar que estamos no controle. Isso porque precisamos acreditar que nossas escolhas importam. Então, transforme tarefas em escolhas — essa sensação de controle torna mais fácil gerar motivação.
Para entender a produtividade nas equipes, Charles Duhigg conversou com funcionários da Google, que trabalhavam com análise de dados comportamentais. A Google tinha um projeto que visava encontrar a fórmula da equipe perfeita. Após alguns meses analisando as melhores equipes, concluíram que elas desenvolviam normas coletivas de comportamento e essas normas eram a resposta para alcançar equipes melhores. Porém, precisavam descobrir quais eram as normas mais importantes.
Enquanto pesquisavam sobre normas coletivas, a equipe da Google encontrou um artigo sobre a relação do entrosamento da equipe com a frequência de erros em um hospital. Inicialmente, as equipes que pareciam mais entrosadas apresentavam um índice de erros maior que outras. E esse não era o resultado que a pesquisadora esperava, não fazia sentido. Ao rever os dados e entrevistar funcionários, concluiu-se, na verdade, que as equipes mais entrosadas não erravam mais, apenas se sentiam mais confortáveis em relatar seus erros. Isso foi chamado de “segurança psicológica”:
“Crença compartilhada de que o grupo é um lugar seguro para correr riscos.”
A segurança psicológica existe onde há igualdade de voz, onde todos acreditam que podem falar no mesmo nível e onde há empatia. E a equipe da Google estava certa de que a segurança psicológica indicava o caminho a ser seguido para obter equipes melhores, mais produtivas. Eles queriam ensinar, para todas as equipes da empresa, como construir esse ambiente. Então, propuseram que os líderes moldassem os comportamentos certos para garantir a segurança psicológica. Os comportamentos deviam ser baseados em cinco normas:
Se a sensação de controle faz surgir a motivação das pessoas, a segurança psicológica é condicionante para a dinâmica da equipe e para que tudo funcione bem.
A automação cognitiva é inerente ao ser humano, é o processo cognitivo empregado em decisões não racionais. É ligada às reações intuitivas e inconscientes das pessoas e, mesmo sem aplicação de tecnologia, permite que façamos mais de uma coisa ao mesmo tempo. Porém, à proporção que cresce a automação, aumentam também os riscos de que nossa atenção seja reduzida.
Existem estudos de Harvard que constataram que há mais chances de erro quando as pessoas precisam alternar entre automaticidade e foco, abruptamente. Nessas situações, o cérebro entra em um estado de restrição cognitiva, similar a um curto-circuito, pois saiu de um estado relaxado para um estado ansioso. Então, instintivamente, a pessoa liga um holofote voltado para o mais óbvio, para algo familiar, mesmo que não seja a melhor escolha.
A habilidade de automatizar hábitos permite realizar tarefas sem ter que decidir cada passo, mas a desvantagem é que as reações se tornam tão automáticas que o raciocínio é sobreposto e as consequências podem ser muito ruins. O pensamento reativo afeta a motivação porque, de certa forma, terceirizamos nossas decisões e o controle e apenas reagimos. Entretanto, é possível aplicar técnicas para aperfeiçoar o revezamento entre o relaxamento e o foco. E essa é a importância dos modelos mentais.
Um estudo sobre o comportamento das pessoas em ambientes caóticos tentou entender como algumas pessoas conseguem se manter calmas enquanto outras ficam esgotadas em ambientes conturbados. Durante o estudo, a pesquisadora Beth Crandall relatou ter visitado UTIs neonatais.
A pesquisadora entrevistou Darlene, uma enfermeira que era reconhecida pela habilidade de ver coisas que ninguém mais via. Darlene contou que, uma vez, ao passar por uma incubadora, observou um bebê e achou que algo estava errado. A enfermeira responsável pela criança disse que os sinais vitais estavam dentro da normalidade. Porém, alguma coisa incomodou Darlene. Então, ela procurou o médico de plantão, pediu que ele solicitasse exames e receitasse medicamentos. O médico, por confiar no julgamento de Darlene, fez o solicitado. Os exames identificaram que o bebê estava em estado inicial de infecção generalizada.
As duas enfermeiras tiveram acesso às mesmas informações, mas só Darlene conseguiu avaliar o cenário como um todo e detectar o problema. Darlene contou que tinha, em sua mente, uma imagem de como deveria ser a aparência de uma criança saudável. E aquela criança não se encaixava na imagem.
Essa e outras entrevistas indicaram que pessoas com a habilidade de gerir a própria atenção têm em comum o hábito de criar imagens mentais do que esperam ver. Essas pessoas criam modelos mentais mais sólidos. Assim, quando a realidade entra em divergência com o modelo, a atenção é despertada.
Segundo os pesquisadores, essa habilidade pode ser desenvolvida. Pessoas que administram a própria atenção e que constroem modelos mentais tendem a ganhar mais dinheiro e tirar melhores notas. E você pode aumentar sua sensibilidade para detalhes, criando o hábito de imaginar o que você espera ver e realizar ao longo do dia, com o maior detalhamento possível.
O autor conclui que, para prestar mais atenção no que realmente importa e saber o que ignorar, é importante que você desenvolva o hábito de contar histórias a si mesmo. Imagine como será seu dia, crie narrativas. Assuma o controle da sua atenção, construindo modelos mentais que assegurem o comando.
Em certa proporção, todos nós temos um desejo por conclusão, o que podemos chamar de necessidade de conclusão cognitiva, o que é bom. Entretanto, esse desejo em excesso pode elevar à impulsividade e às decisões apressadas, pois ficamos ansiosos para alcançar aquela sensação de produtividade. Para exemplificar isso, o autor conta como ocorreu a evolução do sistema de metas da General Electric.
Com o objetivo de descobrir por que algumas fábricas não apresentavam o resultado esperado, a GE pediu ajuda para um psicólogo organizacional. O presidente da GE considerava que a forma de definir metas era a causa da excelência dos resultados. No entanto, algumas fábricas continuavam apresentando resultados ruins.
A GE utilizava o sistema de metas SMART, ou seja, as metas precisavam ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes, com prazo definido. Entretanto, os consultores encontraram nas fábricas muitas metas SMART bem detalhadas, porém bastante irrelevantes. Identificaram casos extremos, onde o funcionário fazia uma ficha de meta para atividades já concluídas, só pela satisfação de registrá-las como meta cumprida.
Em uma viagem para Tóquio, em 1993, o presidente da GE ouviu a história do trem-bala. O diretor do sistema ferroviário japonês desafiou seus engenheiros a desenvolver um trem que atingisse a velocidade de 200km/h. Os engenheiros afirmaram que 100km/h era a velocidade máxima possível. O diretor não se convenceu. Após nove anos, ocorreu a primeira viagem do trem-bala, com velocidade média de 200km/h. Para a GE, a história foi uma inspiração. A partir de então, na GE todos tinham metas específicas e atingíveis, mas sempre deveriam propor uma meta “trem-bala”, ou seja, uma meta forçada.
Diversos estudos mostram que, mesmo aparentemente inalcançáveis, objetivos ambiciosos aumentam a dedicação das pessoas e desencadeiam saltos excepcionais de produtividade e inovação. E não foi diferente na GE. A meta forçada causou uma reação em cadeia, que reformulou a forma como a empresa fabricava motores. Em aproximadamente três anos, a empresa reduziu em 75% os defeitos e o custo de produção caiu 10% a cada ano.
Metas audaciosas promovem avanços, mas podem também desencadear pânico. Para evitar isso, defina uma meta forçada e divida-a em partes menores, associadas a metas SMART. Assim, as grandes aspirações estarão divididas em parte administráveis.
A cultura de gestão enxuta mostra que pessoas trabalham melhor quando têm mais autonomia para tomada de decisão e confiam que os colegas estão comprometidos. Para evidenciar a importância da cultura da confiança na produtividade das equipes, Charles Duhigg conta a história da unidade da GM em Fremont. Fremont era considerada a pior unidade da GM e a pior montadora do mundo. A GM formou uma parceria com a Toyota com o objetivo de reabrir a unidade, porém aplicando o pensamento enxuto da fabricante japonesa.
Por uma exigência do sindicato, a unidade era obrigada a contratar um número mínimo de ex-funcionários. Ao entrevistar um antigo colaborador, a Toyota perguntou o que ele não gostava na fábrica antiga da GM. O ex-funcionário relatou não gostar da pressão para que a linha não parasse. Mesmo quando identificavam defeitos nos carros, não paravam para consertar. O carro ficava com o defeito até o final. Se o defeito não fosse muito visível, o carro seguia assim para o cliente final. Contou que a opinião dos funcionários não tinha valor, eles tinham que fazer o que era mandado e sem parar a linha, apenas isso.
A Toyota contratou esse funcionário e informou que ele teria que ficar duas semanas no Japão para conhecer o sistema Toyota de Produção. Ao chegar à fábrica japonesa, ele se surpreendeu com a cultura. A linha parava se um operador percebesse qualquer problema de qualidade. A tomada de decisão era compartilhada com o nível operacional. Os operadores eram os primeiros a ver os problemas; portanto, podiam tomar a decisão de parar e não arrastar um problema até o final.
A Toyota acreditava que ninguém chegava ao trabalho com desejo de ser improdutivo. Confiava que se as pessoas tivessem oportunidades para progredir, fariam isso. Essa cultura da confiança é a causa do sucesso da empresa. Ao replicar essa cultura na GM, a pior montadora, com os mesmos funcionários de antes, tornou-se uma das fábricas mais produtivas do mundo.
A habilidade de antecipar o que pode acontecer está ligada à capacidade de tomar boas decisões. Muitas das nossas resoluções estão baseadas em nossas tentativas de antever o futuro. Mas por que algumas pessoas tomam decisões melhores que outras?
É apavorante quando percebemos que várias coisas dependem de decisões em situações que não podemos prever o futuro. Mesmo que pareça contraditório, para aprendermos a tomar decisões melhores, precisamos conviver com as dúvidas. E é possível aprender a lidar melhor com as incertezas.
E para entender melhor como lidar com as incertezas, o autor conversou com Annie Duke, uma das jogadoras de pôquer mais famosas do mundo. Porque no pôquer, ser um bom jogador significa admitir incertezas. Na mesa, ter noção do que não se sabe é uma grande vantagem. Para Annie, um jogador de elite precisa pensar nas apostas como perguntas. Ao tentar obter respostas, você começa a fazer previsões mais precisas.
A conclusão de Annie é reforçada por um projeto realizado nos Estados Unidos chamado “Bom Raciocínio” (Good Judgment Project), que tinha como objetivo descobrir como treinar pessoas a fazerem previsões melhores. Uma das conclusões desse projeto foi que, ao pensarmos na probabilidade de algo acontecer, ampliamos notavelmente a habilidade de prever o futuro. Isso ensina a aceitar o futuro como uma sucessão de desfechos possíveis, com mais ou menos chances de acontecer. Portanto, para tomar decisões melhores, você precisa saber a diferença entre o que espera que aconteça e o que tem mais possibilidades de acontecer.
Diariamente, enfrentamos várias dúvidas, nosso cérebro faz suposições e tomamos decisões de forma intuitiva. Essa capacidade de intuir padrões permite, mesmo com poucas informações, antever o futuro a partir de suposições, baseadas nas nossas experiências e conhecimentos prévios. E nesse ponto devemos tomar cuidado, pois se ficarmos expostos a informações tendenciosas ou parciais, podemos tomar decisões erradas. Por exemplo, fundamentar experiências apenas com suposições otimistas, histórias de sucesso e resultados bem-sucedidos pode distorcer sua percepção de riscos e fazer com que sejam desconsideradas as possibilidades de fracasso. E para tomar decisões melhores, precisamos fazer previsões realistas. Por isso, empreendedores bem-sucedidos sabem os riscos de conversar apenas com pessoas de sucesso. Para calibrar suas previsões, eles aprendem com vitórias e fracassos, próprias e dos outros. E esse ponto é muito importante.
O pensamento criativo e a originalidade são cada vez mais importantes na atualidade, não só para empresários, mas para todos. Ter um processo criativo mais produtivo é um desafio percebido por várias empresas e o desespero criativo pode trazer respostas. Como exemplo, o autor conta como o desespero criativo salvou o filme Frozen da Disney.
A exibição-teste do filme Frozen foi um desastre para a Disney. O diretor do filme admite que o resultado não foi uma completa surpresa, uma vez que sua equipe sentia que o projeto não estava indo bem, as coisas não fluíam. O nível de ansiedade da equipe estava alto. A proposta do filme era atualizar o modelo padrão de histórias de princesas, mas eles não sabiam como fazer isso. A ambição era proporcional à lista de problemas apontados no filme.
Tentando incentivar o processo criativo, o produtor pediu que a equipe esquecesse os problemas do roteiro e focasse no que poderia dar certo. Orientou que utilizassem as próprias experiências como matéria-prima para entender os protagonistas. O mesmo processo ocorreu com os compositores que, ao se perguntarem qual seria a sensação de serem os protagonistas, encontraram respostas. Ao se colocar no lugar da protagonista, que era julgada por suas atitudes, a compositora percebeu que conhecia a sensação. Sentia-se julgada por não ser a mãe perfeita, a esposa perfeita, a mulher perfeita. E ela não queria se desculpar por isso. E concluiu que a protagonista, no filme, também não precisava se desculpar por seus defeitos. Ela poderia crescer e se libertar das coisas que não eram importantes. Na sequência, ela começou a cantarolar versos que expressassem esse sentimento. E assim surgiu o refrão:
“Let it go, let it go. That perfect girl is gone” – Na versão brasileira: “Livre estou, livre estou. É tempo de mudar”.
Quando a equipe da Disney ouviu a música, entendeu que era disso que o filme falava e reescreveu o roteiro. No final, o filme tinha todos os elementos comuns das histórias da Disney, princesas, vestidos, príncipes e canções; porém, eles surgiram de forma diferente, não era o modelo padrão de história. São experiências conhecidas dentro de um novo contexto.
Frozen ganhou o Oscar de Melhor Longa de Animação de 2014. E a trilha sonora, “Let It Go”, ganhou o Oscar de Melhor Canção Original. O filme foi a animação mais rentável de todos os tempos.
O sistema da Disney leva as pessoas a usarem a própria vida como fonte de criatividade, para situações que são fictícias e fantásticas, como as animações. O que é um método eficaz, utilizado por muitas pessoas para dar início ao processo criativo: usar ideias convencionais, de formas novas, em novas situações. Muitas das pessoas que julgamos ter uma criatividade extraordinária aprenderam a transpassar conhecimentos entre diferentes áreas. E é mais provável que você faça essas descobertas criativas por necessidade ou pressão. Esse é o chamado desespero criativo. Essa tensão acaba por estimular a criatividade.
Para aumentar a produtividade do processo criativo, encare-o como um processo, de fato, e considere esses três pontos que podem ajudar a melhorar seu processo:
Hoje, com a internet, temos muitos dados e respostas para quase tudo em questões de segundos. Entretanto, essa abundância de dados pode nos causar uma cegueira informacional. Estudos mostram que as pessoas tomam decisões melhores quando têm acesso a um maior volume de informações relevantes. Mas o cérebro atinge um ponto de ruptura, onde o excesso de informações leva a escolhas ruins, a ignorar opções ou até à desistência de fazer escolhas.
Uma maneira de vencer a cegueira informacional é nos forçarmos a interagir com as informações, tentando facilitar a assimilação. O autor chama isso de “criar disfluência”. Faça algo com as informações novas, escreva a informação, faça perguntas sobre o assunto, monte um gráfico, teste a ideia nova, explique a ideia para alguém. Você aprende mais quando manuseia as informações.
Nós somos excelentes em absorver dados, mas para que sejam úteis, precisamos fragmentar as informações em partes menores. Dessa forma, conseguimos transformar informações em conhecimento. Esse processo pode ser utilizado para resolver problemas, mesmo que pareçam imensos. Divida o problema em partes menores, colete dados e teste ideias. Assim, conseguirá ter uma visão mais clara, utilizando os dados para fazer com que nossa vida seja mais produtiva, eficaz e menos estressante.
A lição importante que conecta essas ideias é que a produtividade é relacionada à forma como escolhemos encarar nossa vida, aos modelos mentais que criamos e ao modo que conduzimos e utilizamos as informações. Se você for capaz de se manter motivado, focado, estabelecendo metas melhores e fazendo boas escolhas, já estará caminhando em direção ao aumento de produtividade.
É possível que equipes aprendam a tirar proveito dos erros, aprendam com as falhas e utilizem os momentos de tensão para estimular a criatividade e a inovação. Qualquer pessoa pode se tornar mais produtiva, criativa e focada.
“Pessoas e empresas produtivas se obrigam a fazer escolhas que muitos outros preferem ignorar. A produtividade surge quando os indivíduos se forçam a pensar de um jeito diferente.”
Notícias
21 de Novembro de 2024Mais de 35 empresas participam da sessão de negócios realizada pelo Sebrae durante a Frinape
SAIBA MAIS18 de Novembro de 2024
Porto Alegre terá a maior aula inspiradora para mais de dez mil estudantes da rede pública
SAIBA MAISOuça o podcast do SEBRAE
14/11/2024 16:32
Plano de Voo estreia temporada de podcasts sobre a Mercopar
01/01/2024 15:00
Plano de Voo tem dicas para participar da Black Friday sem comprometer as finanças do negócio
Atendimento - Chat
Olá, tudo bem? Preencha os campos para iniciarmos o chat. ;)
Por favor, preencha o formulário abaixo e retornaremos seu contato assim que possível.
