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Silvia Zuffo
Mestre em Diversidade Cultural e Inclusão Social | Feevale.
Por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios?
Por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios?
Este livro apresenta o poder dos hábitos na nossa vida, com muitos cases reais sobre como os hábitos funcionam no cotidiano. Duhigg é genial na maneira que utiliza as histórias para explicar conceitos científicos de forma simples sobre a formação dos hábitos. O livro é dividido em três grandes temas: hábitos pessoais, hábitos institucionais e de empresas e hábitos da sociedade.
Quer entender o mecanismo por trás dos seus hábitos e como desenvolver novos hábitos, este livro é para você!
Charles Duhigg é repórter investigativo do New York Times desde 2006. Nasceu no Estado do Novo México, Estados Unidos. Estudou História na Universidade Yale e fez MBA na Harvard Business School. Ganhador do Prêmio Pulitzer. Autor de dois best-sellers: “O Poder do Hábito” e “Mais Rápido e Melhor”.
Em 1993, um homem mudaria radicalmente tudo sobre o que pensamos a respeito dos hábitos. Eugene Pauly foi detectado inicialmente com problemas neurológicos, o que mais tarde o deixou em coma por várias semanas. Depois de ser enviado a um centro de reabilitação, causou espanto nos médicos que o atendiam por demonstrar um comportamento diferente do habitual, por mesmo ter perdido a memória, mantinha muitos dos seus hábitos.
Em outro local, anos mais tarde, alguns cientistas buscavam entender o funcionamento dos hábitos, e teriam respostas para a realidade de Pauly. Em um laboratório do Departamento de Ciências Cerebrais e Cognitivas do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT), alguns neurologistas faziam testes em ratos para analisar o crânio desses animais anestesiados. Os pesquisadores concluíram que, à medida que as atividades eram mais repetidas, elas exigiam cada vez menos da atividade cerebral, tornando-se movimentos automáticos, ou seja, hábitos.
Após esse estudo, cientistas levantaram outra importante conclusão sobre a formação de um hábito humano. Para eles, o processo para criar um hábito acontece com um LOOP, caracterizado por três estágios: uma deixa (que indica que seu cérebro entra em modo automático), uma rotina (que pode ser física, mental e emocional) e, por fim, uma recompensa (que ajuda seu cérebro a saber se vale a pena).
A descoberta de um hábito é importante porque evidencia uma questão básica: quando ele surge, o cérebro para de participar totalmente da tomada de decisões. Nossas ações, que se tornam habituais, passam a ocorrer de modo automático. Porém, os hábitos também trazem uma vantagem, não sendo totalmente ruins. Seria terrível se tivéssemos que reaprender a dirigir cada vez que entrássemos em um carro. O cotidiano seria sempre aprender. O problema é que nosso cérebro não sabe a diferença entre os hábitos ruins e os bons.
Hopkins tinha um grande desafio: vender, em grande escala, creme dental para um público no qual a prática da higiene bucal não era um hábito. A pasta de dentes de Hopkins mostrou que, para chegar ao loop do hábito, devia ser criado um anseio para que as pessoas utilizassem o creme dental. E esse anseio é o que podia fazer com que as deixas e as recompensas funcionassem. Esse anseio é o que alimenta o loop do hábito. Hopkins não estava vendendo dentes bonitos. Estava vendendo uma sensação.
A experiência de Hopkins confirma algumas pesquisas realizadas no sentido de entender quando o cérebro pode ser reprogramado para novos hábitos. Se você identificar as deixas e as recompensas, poderá alterar a rotina. Valores motivacionais podem ser incluídos na mudança de um hábito, fazendo diferença o fato de você acreditar em seu poder pessoal.
Recém-convidado para assumir a presidência da Alcoa, Neill tinha o desafio de reduzir o número de acidentes no local de trabalho. Em seus discursos na empresa, ele dizia que se o número de acidentes fosse diminuído, não será seria devido a um esforço motivacional ou às baboseiras vindas de outros diretores executivos, mas porque os indivíduos da Alcoa concordavam em se tornarem partes de algo importante: eles se dedicavam a criar um hábito de excelência. A segurança será um indicativo de que estavam fazendo um avanço em mudar hábitos em todo o âmbito da instituição.
Neill acreditava que alguns hábitos têm o poder de iniciar uma reação em cadeia. Ele estava certo de que alguns hábitos são mais importantes que outros na reformulação de empresas e de vidas. Esses são hábitos angulares, que podem influenciar o modo como as pessoas trabalham, comem, divertem-se, vivem, gastam e se comunicam. Os hábitos mais importantes são os que, quando começam a mudar, desalojam e reformulam outros padrões. Os hábitos angulares explicam como a Alcoa se tornou uma das empresas com melhor desempenho no índice Dow Jones. Os indivíduos têm hábitos, os grupos têm rotinas. As rotinas são equivalentes aos hábitos nas organizações.
A história começa com Travis que, aos 16 anos, largou o Ensino Médio justificando que estava cansado de ser chamado de “bicha”. No mesmo período, tinha sido demitido do McDonald’s por insubordinação. A história de vida de Travis é pesada: é filho de pais viciados em heroína, perdendo o pai muito cedo por isso. Por sugestão de um conhecido, candidatou-se e começou a trabalhar na Starbucks. Após algum tempo, Travis se tornou supervisor de 40 empregados e responsável pelo faturamento de duas lojas. O que fez Travis mudar de comportamento?
Para Travis e muitas outras pessoas, a empresa conseguiu ensinar algo que outras instituições não conseguiram. A Starbucks é, de certo modo, uma das maiores instituições de ensino da nação. A essência da aprendizagem da Starbucks é uma grande ênfase num hábito importantíssimo: a força de vontade — e, com ela, o treinamento e a autodisciplina. Pesquisas revelam que a autodisciplina prevê um desempenho mais consistente que o nível de QI. A Starbucks gastou milhões de dólares desenvolvendo um programa para treinar a autodisciplina dos empregados.
Também ensinou seus funcionários a lidar com momentos de adversidade, proporcionando-lhes loops de hábito de força de vontade com planos reais. Por exemplo, quando Travis entrou na empresa, perguntaram o que faria se um cliente começasse a gritar com ele. Após o questionamento, o gestor lhe mostrou o manual da Starbucks em uma determinada página: “Quando o cliente está descontente, meu plano é?”. Esse manual é um livro de exercícios para imaginar situações desagradáveis e anotar um plano de ação.
A Starbucks tem dezenas de rotinas que os empregados aprendem a usar durante pontos de inflexão estressantes. Possuem o sistema “O que, o que é e por quê” para fazer críticas e o sistema “Conecte, Descubra e Reaja” para receber pedidos quando as coisas ficam caóticas. No início do contrato de trabalho, os funcionários recebem mais de 185 horas de treinamento só no primeiro ano de trabalho. Schultz, responsável pelo treinamento e atendimento ao cliente, afirmou, em um de seus depoimentos: “Eu realmente acredito que se você diz às pessoas que elas possuem o que é necessário para dar certo na vida, elas provam que você tem razão”.
Tomado por uma cultura corrosiva, o hospital Rhode Island era um ambiente caótico, onde dezenas de médicos e enfermeiros lidavam com um mesmo paciente entre o pronto-socorro e o quarto de recuperação. A relação entre todos era péssima. Os enfermeiros classificavam os pedidos dos médicos por cores, as quais evidenciavam a forma de tratamento que deveria ser conduzida pelos médicos. Nesse período, muitos erros médicos e dos próprios enfermeiros foram encontrados, levando ao extremo de serem responsáveis pela morte de um paciente.
Hábitos organizacionais destrutivos podem ser encontrados em centenas de ramos de atividades e em milhares de empresas. E quase sempre são frutos da negligência de líderes que evitam pensar na cultura, deixando, portanto, que ela se desenvolva sem orientação.
As empresas não são famílias, são campos de batalha. No entanto, apesar dessa propensão a guerras internas, a maioria delas segue funcionando em relativa paz, ano após ano, porque tem rotinas — hábitos — que criam tréguas, permitindo a todos que deixem suas rivalidades de lado por tempo suficiente, a fim de que o trabalho do dia possa ser realizado.
Tréguas e rotinas oferecem um tipo de justiça organizacional rudimentar e, por isso, se mantêm dentro de limites previsíveis que são consistentes com a rotina em vigor. A quantidade usual de trabalho é cumprida, e os elogios são feitos com frequência usual. No hospital Rhode Island, o alto número de processos por erro médico fez o hospital implementar um plano para redução de erros e considerar a necessidade de mudança da cultura organizacional.
Em 1987, uma das mais suntuosas e movimentadas estações do metrô de Londres viveu um dos piores e mais trágicos acidentes da história do transporte na cidade. O metrô era governado por uma espécie de regulamento teórico que ninguém nunca tinha visto nem lido — e que, na verdade, não existia. Era administrado por quatro barões que equilibravam o poder e tinham uma trégua que consistia em que cada funcionário devia apenas cuidar das suas responsabilidades dentro dos limites de cada um dos barões.
Certo dia, um dos bilheteiros foi interrompido por um passageiro que disse ter visto um lenço pegando fogo. O bilheteiro respondeu que o caso não pertencia a seu setor de responsabilidade. Outros pequenos focos de incêndio foram percebidos por outros funcionários, mas sem provocar nenhuma ação. A atitude só foi tomada quando um policial percebeu uma névoa de fumaça tomando conta de toda a estação. Ele rapidamente acionou os bombeiros.
Esse incêndio provocou mais de trinta mortes e dezenas de feridos. As tréguas estabelecidas entre os gestores despertaram a seguinte pergunta: “Por que ninguém assumiu o comando pela tragédia?”. Podemos encontrar as respostas no comportamento dos funcionários. O inspetor de segurança nunca viu orientação alguma em caso de incêndio. Funcionários eram treinados a acionar a brigada de incêndio apenas em último caso. Bilheteiros eram orientados a ficar apenas no local de venda de bilhetes.
A verdade é que não havia ninguém responsável pela segurança dos passageiros. A conclusão dos processos recebidos foi que a organização era incompetente e corrupta. Esse fato trágico do metrô de Londres trouxe aprendizados valiosos, como as crises que algumas instituições passam, podendo obrigar as organizações a mudarem suas tréguas. O acidente no trem fez com que a segurança dos passageiros se tornasse o fato mais importante; com isso, a cultura do metrô foi totalmente reformulada.
A Target utiliza um inteligente leitor de dados para conhecer os hábitos dos seus consumidores. Deseja prever os hábitos dos consumidores antes de eles acontecerem. Por exemplo, “mulheres grávidas” é um perfil de consumidor muito lucrativo à empresa. Pais que estão esperando seu primeiro filho são mais suscetíveis a novos hábitos, como comprar coisas para o bebê, e, por isso, aderir a novas empresas. A Target faz isso e, de acordo com o que as mulheres consomem, por exemplo, conseguem saber se mulheres estão grávidas ou se estão comprando algo para uma amiga grávida. Eles criam suas estratégias de vendas a partir do conhecimento dos hábitos dos consumidores, quase personalizando seu marketing de vendas.
Observando o comportamento de seus clientes, o gerente do Departamento de Estatística e sua equipe chegaram à conclusão de que as pessoas tendem a mudar de hábito mais quando elas passam por um grande acontecimento na vida, como ter um filho. O exemplo das mulheres grávidas serve para entendermos que elas ficam felizes ao receberem cupons de desconto pelo correio, a não ser que esses cupons possam deixar óbvio que a Target está espiando dentro de seus úteros, o que é inusitado e meio sinistro.
A SADDLEBACK CHURCH E O BOICOTE AOS ÔNIBUS DE MONTGOMERY
O ônibus de Cleveland Avenue das seis da tarde encostou e uma pequena mulher chamada Parks, afro-americana de 42 anos, subiu no veículo. Ela acabou de cumprir sua extensa jornada de trabalho e os bancos destinados aos negros estavam lotados. Por lei, os primeiros bancos eram destinados aos brancos. O ônibus foi ficando cheio, inclusive os bancos destinados aos brancos. Em um determinado momento, o motorista mandou que os negros liberassem um dos bancos para um homem branco se sentar. Os negros não fizeram nenhum movimento para obedecer à ordem do motorista.
O caso chegou ao limite, o motorista ameaçou chamar a polícia e Parks logo se posicionou dizendo que chamasse, questionando o tipo de tratamento. Logo, a polícia chegou e a mulher foi presa. No ano seguinte, a população negra de Montgomery ia erguer-se e boicotar os ônibus da cidade, concluindo seu protesto apenas quando a lei de segregação de raças nos transportes públicos fosse revogada. As manifestações atraíram milhares de pessoas às ruas e apresentaram ao país um jovem líder chamado Martin Luther King.
A experiência de Parks, mulher afrodescendente, é uma lição de como funciona o poder dos hábitos sociais. Muitas vezes, temos ou adotamos comportamentos sem pensar, entre dezenas, centenas ou milhares de pessoas; muitas vezes, eles são difíceis de enxergar quando surgem, mas contêm o poder de mudar o mundo. O motivo dos hábitos sociais terem tanta influência é porque, na raiz de muitos movimentos, há um processo de três estágios, que historiadores e sociólogos dizem que sempre reaparece:
Martin Luther King era pastor e chegou a Montgomery em 1954, um ano antes da prisão de Parks. Ele percebeu que os negros aceitavam a segregação sem nenhum protesto. Quando Parks foi presa, as coisas começaram a mudar. Um dos motivos era o clima de mudança da política, e outro era que essa mulher era muito inserida na comunidade. Seu marido costumava dizer que ela comia mais em jantares comunitários do que em casa. Os hábitos sociais não são um único padrão consistente, mas, sim, dezenas de hábitos individuais que acabam fazendo com que todos se movam na mesma direção.
Somos responsáveis por nossos hábitos?
Entediada com seus afazeres domésticos e sentindo-se solitária, Ana Bachmann prometeu a si mesma que aguentaria até meio-dia sem enlouquecer e sairia de casa para fazer algo divertido. Nesse dia, saiu de casa e entrou em um cassino, dando início ao hábito que, anos mais tarde, a deixaria em completa falência.
Entrou no cassino e passou as próximas duas horas no local sem perceber. Naquele primeiro dia, jogou seus primeiros 40 dólares. Sentiu uma adrenalina e uma excitação que há muito tempo não sentia. Ela se dizia muito disciplinada e mantinha frequência de três dias por semana no cassino. Certa tarde, sentou-se à mesa de blackjack com 80 dólares e saiu com 530.
Após alguns anos, sua frequência no cassino se tornou diária. Tinha dias em que ganhava muito dinheiro e outros em que perdia muito. Chegou a ter que pedir empréstimo a seus pais para seguir jogando. Ana nunca teve problemas com bebidas, drogas ou comida em excesso. Por isso, a compulsão pelo jogo a deixou desprevenida. Sua mãe, a cada pedido de empréstimo, dizia: “Você quer dar uma de importante só para chamar atenção?”. Aquilo era a única coisa na vida que fazia Ana sentir que tinha uma habilidade; ela não jogava por escolha, mas, sim, por hábito.
Em 2001, ela teve uma primeira intervenção, devido ao vício e ao grande valor despendido nos cassinos. Contrataram advogados e foram cortados empréstimos e cartões de crédito de Ana. Mas estava longe de isso tudo acabar. Após alguns anos, seus pais faleceram, deixando uma herança milionária para ela e sua família. Ana havia mudado de cidade, onde cassinos não eram permitidos. Mas os cassinos a encontraram e convites para viagens gratuitas surgiram novamente.
Vislumbrada, ela intensificou suas jogatinas sem nenhuma preocupação. Estava vivendo novamente com grandes ganhos — e perdas maiores ainda de dinheiro. Um gerente de um cassino havia dito a ela que seria demitido se Ana não aparecesse no cassino no final de semana. Que fim isso levou? À falência. Com a alta dívida nos jogos, ela ficou sem dinheiro algum, e até sem a casa da sua família.
Ao ler sobre todas essas histórias, você deve estar querendo uma fórmula secreta para mudar rapidamente qualquer hábito. Não é tão fácil, mas vamos ajudá-lo a identificar o loop do hábito e a criar um plano para mudá-lo. A mudança pode não ser rápida, nem mesmo fácil. Mas com tempo e esforço, qualquer hábito pode ser remodelado.
Um exemplo: ir à cafeteria todas as tardes, comer um cookie e tomar um café.
Identifique a rotina: é o comportamento que você quer mudar. Nesse caso, ir à cafeteria todas as tardes, comer um cookie e tomar um café.
Experimente as recompensas: ajuste sua rotina de modo que ela proporcione uma recompensa diferente. Em vez de ir à cafeteria quando sentir vontade, faça outra atividade. Teste umas quatro recompensas diferentes. Depois de cada atividade, anote as primeiras coisas que vierem a sua mente após realizá-las. Isso ajuda a criar uma consciência momentânea do que estava pensando ou sentindo. Após 15 minutos, ponha um alarme para verificar se ainda querendo ir à cafeteria. Por exemplo, se após 15 minutos de comer um donut, você ainda sentir o impulso de ir à cafeteria, significa que seu hábito não é motivado pelo açúcar. Nesse caso, descobriu que sua recompensa pode ser a distração temporária e a socialização.
Isole a deixa: para identificar uma deixa, podemos usar um sistema, identificar categorias de comportamentos para examiná-los e enxergar padrões como: lugar, hora, estado emocional, outras pessoas e ação imediatamente anterior. No caso da cafeteria, após algumas anotações sobre o momento que surgia o anseio por ela, percebeu-se que ele vinha em determinada hora do dia.
Tenha um plano: você pode começar a alterar o comportamento. No caso dos cookies, foi descoberto que a pessoa não ansiava o cookie, mas, sim, um momento de distração e uma oportunidade de se socializar. E assim, foi possível traçar um plano: todos os dias no mesmo horário que sentia um anseio para ir até a cafeteria, a pessoa andava até a casa de um amigo para conversar por uns dez minutos e isso se tornou o novo hábito.
Alguns hábitos podem ser mais difíceis de mudar. Mas esse modelo é um ponto de partida. Às vezes, a mudança leva um bom tempo.
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