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Cristina Correia
Especialista Sebrae
A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo
Você gostaria de realizar o dobro de atividades na metade do tempo? Será que é possível? Se você acredita que deve haver uma forma mais eficiente de fazer as coisas, esse livro pode te ajudar. Com o objetivo de revolucionar a forma como o trabalho é feito nas empresas, Jeff Sutherland e Ken Schwaber, em 1993, criaram o Scrum. Inicialmente, o Scrum surgiu como uma forma mais ágil e eficaz de desenvolver software para o setor de tecnologia e foi muito bem-sucedido. Hoje, é aplicado em diversos tipos de empresas.
O objetivo do autor neste livro é apresentar e ensinar como implantar o Scrum como uma forma de fazer gestão de projetos, ideal para qualquer setor de negócios. No livro, ele fala sobre o nascimento do Scrum, os resultados obtidos com a aplicação em montadoras, escolas, na construção de foguetes, no planejamento de reformas e casamentos. É usado com sucesso em várias empresas como Google, Amazon e até mesmo o FBI.
O Scrum pode transformar o modo como sua empresa trabalha, aumentando a assertividade dos projetos, reduzindo custos, horas trabalhadas e aumentando a produtividade em mais do que o dobro.
Sutherland é graduado da Academia Militar dos Estados Unidos; após 11 anos nas Forças Armadas, envolveu-se com o desenvolvimento de sistemas de TI. É um dos criadores do Scrum, com Ken Schwaber. Também participou da elaboração do Manifesto Ágil em 2001. Nos últimos 20 anos, trabalhou com diversas equipes, foi diretor executivo, diretor de TI e chefe de engenharia em várias empresas, desde pequenas startups até grandes empresas espalhadas pelo mundo.
O Scrum é uma nova abordagem em projetos que mudou radicalmente a forma como as pessoas fazem as coisas. Com menos pessoas e em menos tempo, entregas são feitas com maior qualidade e menor custo.
Sutherland analisou por décadas a forma como as melhores equipes trabalham, questionando o que as tornavam superiores. O Scrum permite que a equipe se auto-organize e aumente rapidamente a velocidade e a qualidade do trabalho. Equipes que trabalham bem com o Scrum chegam a aumentar a produtividade em até 800%, dobrando a qualidade do trabalho.
Para que o aumento de produtividade ocorra, o autor conceitua o ciclo de Inspeção e Adaptação, que consiste em, periodicamente, parar de fazer o que se está fazendo, revisar o que foi feito e verificar se aquilo poderia ter sido feito melhor. O desenvolvimento Scrum é baseado em técnicas utilizadas pelos japoneses, como a produção enxuta da Toyota. A Toyota, por sua vez, teve grande influência de Deming, que pregava o aprimoramento contínuo pelo ciclo PDCA (Plan [planeje], Do [faça], Check [verifique], Act [aja]), que é aplicável a qualquer situação.
Para elucidar a eficácia do Scrum, Sutherland traz o exemplo do FBI. Relata que, em 2010, o FBI cancelou um projeto ambicioso de modernização, algo que poderia ter evitado o 11 de setembro. Um projeto no qual o FBI tinha trabalhado por quase 10 anos e que custou milhões de dólares.
O fracasso do projeto não foi relacionado à tecnologia inadequada ou à incapacidade da equipe, mas à maneira como as pessoas trabalhavam. Muito tempo dedicado ao planejamento em cascata, seguindo cegamente, sem corrigir o plano. Para resolver a questão, o FBI reduziu a equipe e focou no que agregaria mais valor ao projeto. O que geraria mais valor deveria ser feito primeiro. Dessa forma, priorizaram de acordo com o princípio de que 80% do valor está em 20% do trabalho.
Com a priorização, foi possível estabelecer objetivos sequenciais, que deviam ser concluídos em períodos específicos, os Sprints. No caso do FBI, os sprints eram de duas semanas. No fim de cada ciclo, uma parte do sistema era concluído e podia ser apresentado, permitindo que o time recebesse um feedback quase imediato do desenvolvimento, o que permite falhar rápido e corrigir a rota o quanto antes.
Com 5% de orçamento, em 20 meses, foi possível fazer o que até então não tinha sido feito em 10 anos com 90% do orçamento.
O sistema revolucionou o FBI, aumentando a capacidade de comunicação, o compartilhamento de informações e o que a agência era capaz de realizar.
Ao narrar sua experiência na base aérea na década de 1960, Jeff Sutherland relata ter aprendido quatro coisas:
Naquela época, ele não tinha ideia do quanto esse treinamento sobre pensar e agir definiria seu modo de trabalhar para sempre.
Ao voltar da guerra, dedicou-se à vida acadêmica. Foram quase 10 anos de estudo para compreender o que acontecia quando células se tornavam cancerosas. Ele queria entender o funcionamento de sistemas adaptativos complexos.
Anos mais tarde, o autor comparou o funcionamento das células com os elementos que movem as pessoas. A questão a ser respondida era: como guiar, de forma simples, as equipes para um estado de produtividade?
Em uma experiência no mundo dos negócios, Jeff Sutherland teve contato com um laboratório de robótica. O robô tinha o equivalente a um cérebro em cada perna, que seguiam regras simples como seguir em frente, voltar, não bater nas outras pernas ou em obstáculos. Cada vez que o robô era ligado, ele descobria tudo pela primeira vez, o que permitia a adaptação a qualquer ambiente. E a cada movimento aprendia algo novo, fazendo com que os componentes trabalhassem juntos cada vez melhor.
O funcionamento do robô despertou nele o interesse em descobrir regras simples que orientassem o trabalho em equipe, visando à adaptação, auto-organização e otimização pelo aprendizado, bem como as pernas do robô faziam.
Para exemplificar o problema dos planejamentos em cascata, o autor conta sua experiência em outra empresa, onde recebeu o desafio de desenvolver uma linha de produtos em seis meses. Com sua equipe, realizou várias pesquisas e encontrou um artigo japonês que analisa equipes das empresas mais produtivas e inovadoras da época. O artigo reforçava a ideia de que o método em cascata era falho e que as melhores empresas tinham equipes multifuncionais, com autonomia e avançavam os desenvolvimentos com processo de sobreposição de etapas. Os autores japoneses comparavam a equipe a um time de rúgbi. Jeff testou a abordagem apresentada no estudo, considerando a ideia fundamental, que era descrever um processo para que pessoas trabalhassem melhor juntas.
O produto foi entregue no prazo, com custo abaixo do orçamento, formalizando o nascimento de uma nova forma de gerenciar projetos, o Scrum. Scrum é um termo usado no rúgbi que se refere a uma jogada onde o time trabalha unido para conseguir a posse de bola e avançar no campo.
O Scrum é baseado em equipes. Nos negócios, todos os resultados são de esforços coletivos, mas é comum só focarmos no indivíduo, o que é um grande erro. Muitos focam em conseguir montar equipes com os melhores profissionais, visando melhores resultados, mas não é tão simples.
Estudos realizados acompanhando mais de 3.000 projetos de todos os tipos de empresas concluíram que há uma diferença bem maior no desempenho coletivo do que no desempenho individual, quando comparadas as melhores e as piores equipes. Portanto, concentrar sua atenção no nível da equipe tem impacto muito maior e pode aumentar significativamente a produtividade.
Sutherland destaca os elementos que as melhores equipes possuem:
Para o autor, a equipe funciona melhor com poucas pessoas. A recomendação é de sete pessoas, podendo ter duas pessoas a mais ou a menos. Equipes com mais de nove pessoas tendem a ser mais lentas. Estudos concluíram que grupos com até sete pessoas realizavam o mesmo trabalho com 75% de esforço.
Equipes muito grandes perdem a interfuncionalidade; em uma equipe Scrum, todos devem saber o andamento do trabalho, os obstáculos, os progressos, tudo tem de ser transparente. E em grupos de muitas pessoas, isso fica difícil.
Com a primeira equipe Scrum, Jeff conseguiu determinar quatro aspectos importantes para o sucesso da equipe:
Na sequência, definiram como seria o acompanhamento do projeto, sprints, reuniões diárias, revisões e quem seria a pessoa responsável por certificar que o processo estava funcionando. Assim surgiu o Mestre Scrum, com o papel de facilitar todas as reuniões e ajudar a equipe a identificar e eliminar os obstáculos no caminho.
Em um ambiente, não procure culpado, procure sistemas ruins que incentivem esse tipo de comportamento. Essa afirmação está ligada ao Erro Fundamental de Atribuição. Quando culpamos alguém, apontamos falhas a partir de uma percepção pessoal. Quando levamos a culpa, temos mais noção do cenário como um todo, da causa do problema e do que nos levou a agir de determinada forma. O ambiente ao nosso redor é responsável por parte do nosso comportamento. Por isso, o Scrum tem o objetivo de mudar esse sistema, reconhecendo o comportamento positivo, o trabalho em grupo e o alcance dos resultados.
Segundo o autor, nós não somos bons em manter o foco e temos dificuldade em fazer estimativa de tempo para realizar atividades. E esse é o papel dos Sprints, que são como “caixas de tempo”. Você deve definir a duração do Sprint no seu projeto e manter isso consistentemente até o final. A ideia de definir ciclos de trabalho é estabelecer ritmo. A cada ciclo, a equipe vai entendendo melhor o que pode ser feito dentro desse período.
As equipes utilizam um quadro, o quadro Scrum, com três colunas para acompanhar o trabalho. Com post-its, colocam tudo o que deve ser feito no Sprint na coluna “Pendências”. Conforme começam o trabalho, os post-its começam a avançar para as colunas “Fazendo”, “Feito”. E só é considerado feito aquilo que pode ser apresentado e testado pelo cliente.
Para garantir que a equipe será rápida o suficiente no Sprint, foi proposta uma reunião diária para discutir o que estava sendo feito. Nela, o Mestre Scrum faz as seguintes perguntas:
Para que funcione, o autor estabeleceu três regras para a reunião:
A equipe ficava em pé durante a reunião, o que contribuía com a participação ativa, e mantinha a reunião curta. O foco não é realizar um relatório individual do que foi feito, mas identificar o que é preciso ser feito para seguir em frente. A comunicação acelera o trabalho.
Em sua primeira equipe Scrum, ao implementar as reuniões diárias, o Sprint apresentou aumento de 400% de produtividade.
O autor cita Taiichi Ohno, da Toyota, ao afirmar que “desperdício é mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios”. E explica que essa afirmação teve forte influência em sua forma de pensar. Pois ao entrar em diversas empresas para as quais prestou consultoria, em geral, se deparou com cerca de 85% de esforço desperdiçado.
E afirma que tentar ser multitarefas gera desperdícios, mesmo que nossa percepção seja de estar acelerando. Para nosso cérebro, é difícil manter a concentração em mais de uma coisa ao mesmo tempo. Então, quando adicionamos tarefas simultâneas, mesmo que simples, o tempo envolvido aumenta, pois existe um esforço envolvido em trocar de um processo para o outro. Isso causa desperdício de tempo e energia. Se você se concentrar em uma coisa de cada vez, tente fazê-la melhor e mais rápido.
Quando falamos em desperdícios nos negócios, lembre-se de que fazer pela metade não é o mesmo que fazer, pois é um esforço sem valor, pois não faz uma entrega.
Outro desperdício que deve ser combatido é o retrabalho. O ideal é fazer certo da primeira vez, pois consertar algo leva tempo e tem um custo. Porém, em algum momento todo mundo erra e, quando isso acontecer, o importante é corrigir o mais rápido possível. Assim que identificado, um erro pode levar uma hora para ser resolvido; se for corrigido três semanas depois, pode levar 24 horas. Por isso a importância de ir testando o que foi construído ao longo do projeto. Porque, naquele momento, você está envolvido e vai identificar a solução mais facilmente. Enquanto três ou quatro semanas depois, exigirá um esforço para retomar o trabalho.
Utilizando alguns estudos como exemplo, Jeff explica que pessoas que trabalham muitas horas tendem a cometer erros, o que gera mais desperdícios, pois a capacidade de tomar boas decisões é reduzida.
Ele cita o fenômeno do “esgotamento do ego”, que é baseado na ideia de que fazer escolhas, por menores que sejam, acarreta um gasto de energia. Dessa forma, temos um número limitado de decisões sensatas que tomamos em um dia. Ao longo do dia, essa capacidade vai reduzindo. Portanto, o que importa não é o quanto se trabalha, mas a rapidez e a qualidade com que fazemos as coisas.
Por isso, seja racional; você quer desafiar sua equipe, mas não quer que eles percam tempo tentando atingir o impossível. Pois assim como expectativas exageradas, objetivos irracionais e ações heroicas constantes para realizar as entregas são sinais de que o trabalho não está sendo feito corretamente, de que algo está errado.
Evite o esgotamento da equipe, o desperdício emocional, gerado pelo comportamento de algumas pessoas intolerantes, que inspirem medo ou que deixem a equipe apreensiva. Não seja essa pessoa e não permita nem estimule esse tipo de comportamento na equipe, pois acaba com a capacidade do time.
Ou seja, é necessário ter um plano, mas o segredo é planejar somente o necessário para realizar a primeira entrega de valor. Não tente planejar detalhadamente tudo até o final. A cada entrega, verifique com o cliente se é isso que ele quer, se vocês estão no caminho certo. Dessa forma, você terá a chance de rever o plano e reajustar o caminho do projeto.
A primeira coisa a ser feita é listar todas as coisas que agregam valor ao projeto. Em seguida, ordene a lista por prioridade, pois o objetivo é fazer primeiro o que tem mais importância. Para auxiliar na priorização, você poderá realizar classificação relativa por tamanho. É difícil afirmar qual o tamanho de cada problema, mas é possível comparar um problema com outro e, de forma relativa, identificar qual é o maior. E se os tamanhos forem diferentes o suficiente para que possamos perceber a diferença, fica mais fácil.
Por exemplo, você pode usar P / M / G / GG para classificar os problemas. Outra forma de fazer a classificação relativa é utilizando série de Fibonacci, onde cada número na série é a soma dos dois números anteriores. Pois os números serão distantes o suficiente para que você perceba a diferença de tamanho entre os problemas.
Ex.: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89 …
Usar essa sequência permite fazer uma estimativa do tamanho das tarefas, mesmo que não seja tão exata.
Ao estimar o tamanho do problema, evite o efeito manada, que ocorre quando alguém apresenta sua opinião e todo mundo segue concordando, principalmente se essa pessoa é influente na equipe. O outro efeito que deve ser evitado é o efeito halo, que é quando uma característica influencia a percepção de características relacionadas. Por exemplo: normalmente, coisas caras são consideradas de qualidade, mesmo que não sejam. Bem como o efeito manada, no efeito halo, as pessoas não têm percepções baseadas em dados. Para evitar esses efeitos, você pode aplicar o Pôquer do Planejamento.
Coloque a sequência numérica em cartões e entregue para a equipe. Coloque em discussão o que será analisado. Então, todos devem puxar o cartão com o número que corresponde ao tamanho do esforço necessário para concluir aquele item. Todos devem virar os cartões com os números ao mesmo tempo.
Se as estimativas apresentarem uma diferença maior que três posições, peça que as pessoas que escolheram as notas mais baixas e mais altas expliquem o ponto de vista delas.
Por exemplo, pense na série 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89… Para o mesmo item, alguém estimou esforço 2 e outra pessoa estimou 34. As pessoas que estimaram notas no extremo inferior ou superior devem explicar o motivo. Então faça uma nova rodada. O objetivo é reduzir a diferença. Se os números estiverem próximos, apenas faça a média entre eles.
Sutherland afirma que as pessoas compreendem melhor as narrativas. Ele sugere três coisas para serem contempladas nas narrativas:
Escreva histórias curtas, para que seja possível estimar o tempo. Se necessário, divida sua narrativa em várias histórias menores.
Para verificar se sua história está pronta, o autor cita critérios INVEST utilizados por Bill Wake. A história deve ser:
No final de cada Sprint, veja quantas histórias foram concluídas e some o total de pontos que foram estimados para cada uma. Esse número representará a velocidade da equipe. Com essa informação, você poderá estimar quanto tempo levará para finalizar as outras histórias. E mais importante do que isso, poderá avaliar o que está impedindo a equipe de fazer mais rápido. Conhecendo a velocidade da equipe e eliminando os obstáculos, você conseguirá acelerar.
Pesquisas mostram que pessoas felizes vendem mais, ganham mais dinheiro, custam menos. E que as pessoas não são felizes porque obtiveram sucesso — elas são bem-sucedidas porque são felizes.
Pensando nisso, Sutherland implementou a Métrica da Felicidade, a qual ele aborda no final de cada Sprint. Além de avaliar junto à equipe o que deu certo e o que poderia ser melhorado, ele solicita que cada um responda a essas quatro perguntas:
A cada Sprint, Sutherland tomou ações visando a resolver os problemas apontados pela equipe; ao longo de poucas semanas, conseguiu aumentar a velocidade em 300%.
A transparência é algo levado a sério na empresa de Jeff Sutherland. Uma das ferramentas utilizadas para garantir a visibilidade é o quadro Scrum, que indica o que está sendo feito, o que já foi feito e por quem. Qualquer pessoa pode olhar para o quadro e saber exatamente o que a equipe está fazendo. Além disso, os salários, a contabilidade e os gastos ficam disponíveis para todo mundo. Independentemente do cargo, ele quer que cada colaborador seja capaz de compreender de que forma seu trabalho contribui para as perdas ou o lucro da empresa. Pois se você não puder confiar nas pessoas que está contratando, é porque está contratando as pessoas erradas.
Existem apenas três papéis no Scrum: os membros da equipe, o Mestre Scrum e o Dono do Produto. O Dono do Produto é o dono da lista de pendências e quem decide o que deve ser feito. Essa pessoa deve ser capaz de traduzir o feedback do cliente a cada Sprint, conhecendo o negócio, o mercado e o cliente. Deve ser alguém que tenha metade do tempo dedicado a entender e compreender os clientes e a outra metade do tempo dedicada a criar as pendências para a equipe, considerando aquilo que os clientes valorizam. Escolha alguém que consiga se colocar no lugar do cliente e que enxergue o valor do que está sendo feito. O mestre Scrum é responsável pelo como, enquanto o Dono do Produto é responsável pelo o quê.
Ao longo de todos esses anos de trabalho, o autor resumiu quatro características essenciais em um Dono de Produto:
Existem várias formas de resolver sua lista de pendências, mas busque realizar 20% das características que vão entregar 80% do valor, ou seja, faça primeiro as coisas mais importantes.
As constantes mudanças do mercado podem levar ao hábito ruim de priorizar coisas demais. Tente focar na agregação de valor rápida, apresentando um Produto Mínimo Viável. Não importa que o produto ou serviço pareça incompleto, o essencial é que ele entregue alguma coisa que o cliente valorize, para que você tenha o feedback. Assim, você saberá o que as pessoas realmente valorizam. O autor afirma que se você repetir esse ciclo de liberação por incrementos, vai acelerar radicalmente a curva de valor.
O processo de liberação por incrementos e a pontuação por esforço, utilizada no Scrum, permitem que o projeto seja ajustado para entregar mais valor. A cada feedback do cliente, pode ser que algumas tarefas mudem ou passem a ter mais valor. Esteja disposto a fazer as alterações de forma gratuita, trocando entregas de esforço equivalente. Dessa forma, você vai entregar exatamente aquilo que o cliente valoriza e não desperdiçará tempo em atividades que não agregam.
Sutherland fala de sua satisfação em saber que um processo que ele criou para o desenvolvimento de software seja, hoje, universalmente aplicável. Isso porque o Scrum acelera resultado e desempenho, podendo ser utilizado para resolver qualquer tipo de problemas ou projeto. Existem casos de sucesso da aplicação do Scrum em escolas, em ações para redução da pobreza em zonas rurais.
Por fim, o que Sutherland espera que você leve com esse livro:
“O conhecimento de que é possível — que você pode mudar as coisas, que você não precisa aceitar as coisas como elas são.”
Resumo crítico elaborado por Cristina Correia.
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